Единый телефонный номер +7 (495) 204-13-14
Перезвонить мне
В какое время?

по рабочим дням с 9:30 до 18:00

Спасибо! Мы перезвоним Вам .
Войти в личный кабинет
Забыли пароль?

Снижение маржи от розничных продаж топлива в России

2018-04-11

За последний год показатели рентабельности розничных продаж нефтепродуктов на автозаправочных станциях снизились до небывалых отметок. Причем эта тенденция коснулась и крупных нефтяных компаний. Ситуация настолько острая, что некоторые участники рынка стали задумываться о возможном выходе из бизнеса.

В связи с этим директор по региональным продажам «Газпром нефти» Александр Крылов ответил на несколько животрепещущих вопросов о ситуации на рынке топлива, а также дал рекомендации по повышению эффективности АЗС.

- Этот год ознаменовался сильным падением маржи в розничной продаже нефтепродуктов. Как отразилась эта тенденция на вашей компании?

- Первый квартал года был наиболее напряженным. Прибыль от розничных продаж дизеля снизилась на 90%, бензина – на 40%. Если быть точнее, то маржа от розницы за предыдущий год составила 10%, а за текущий – лишь 1%.

Хуже всего дела шли в начале года – в декабре и январе. В этот период отпускные цены при розничной продаже были ниже, чем цены оптовой закупки. Сейчас ситуация немного стабилизировалась. Показать положительные результаты по прибыли в первом квартале удалось лишь благодаря сопутствующему бизнесу, доход от которого вырос на 12%.

- Чем вызвано резкое падение рентабельности?

- С социальной точки зрения розничные цены на топливо сравнимы с ценами на хлеб. Поэтому к ним приковано повышенное внимание со стороны регулирующих органов. В то же время не существует строго установленных критериев формирования цен на нефтепродукты, поэтому любое удорожание расценивается, как необоснованное.

Биржевые цены априори определяются как рыночные. От них напрямую зависят мелкооптовые цены, чего не скажешь о розничных. По этим причина возникла ситуация, когда биржевые цены возросли на 25-30%, а розничные – всего на 5-6%. В результате отпускные розничные цены оказались ниже мелкооптовых.

По известным причинам количество нефтепродуктов на рынке снизилось. В начале года была очередная волна налогового маневра, поэтому некоторые заводы терпели убытки и вынуждены были сократить производство. Другой причиной стал фактор локальных ремонтов, из-за которого шесть российских заводов не работали с января по май.

Еще одно весомое обстоятельство – рост акцизов на бензин и дизельное топливо. По этим причинам вместо ожидаемого сезонного падения оптовых цен произошел резкий скачок цен и снижение прибыли от розницы.

- Можно ли назвать ситуацию критической?

- Розничные продажи с низкой маржей – это вполне объяснимая и предсказуемая ситуация. Ведь розница никогда не считалась основополагающим источником дохода для нефтяных компаний. Во всем мире, в том числе в Европе и Америке, маржинальный доход не превышает 6-7%.

- Будет ли ситуация ухудшаться и дальше?

- Кардинальных перемен в отрасли не предвидится. Но отдельное внимание нужно уделить балансу продукции – ее не должно быть слишком мало или слишком много. Главной целью розничных каналов является не получение прибыли, а сбыт товара.

Если нет налаженного движения товаров, происходит затоваривание парков и остановка производственного процесса. Это нежелательный сценарий для завода с непрерывным производством. Поэтому важно обеспечить стабильный поток розничных продаж, повышая прибыль путем снижения издержек.

- Как решают проблемы розничных продаж топлива мировые нефтяные компании?

- В первую очередь компании прилагают усилия для снижения издержек. Сравнивая опыт Америки и Европы, они прошли разный путь в решении этой проблемы.

Америке, несмотря на строгое законодательство, было проще. Нефтяные компании просто отказались от розницы. А сбыт был налажен благодаря долгим контрактам с партнерами и франчайзи. По большей части речь идет о семейном бизнесе, суть которого заключается в организации convenience-store. Через такие магазины проходит около 80% розничных продаж топлива. В США практически нет заправок, принадлежащих нефтеперерабатывающим компаниям.

Для сравнения, законодательство в Европе предполагает ряд ограничений, особенно по части длительности заключения договоров с дилерами.

Поскольку розничная сеть является больше каналом сбыта, чем источником прибыли, то никому не интересно рисковать остановкой производства. Поэтому европейские производители решили отдать часть убыточной розничной сети, а для управления оставшейся частью привлекли сторонних партнеров.

Такое решение позволило сохранить каналы сбыта, одновременно повысив их эффективность. В европейских странах единичные компании управляют самостоятельно своими станциями, большая часть розничной сети передается в управление привлеченным партнерам.

Ситуацию усложняет тот факт, что у нефтяных компаний появился серьезный конкурент по части розничных продаж топлива. Это крупные гипермаркеты. По этой причине снизились доходы от розничной сети. Например, во Франции гипермаркеты взяли на себя больше половины розничных продаж топлива.

На мировом рынке прослеживается удивительная тенденция: ритейлеры больше заинтересованы в развитии розничных продаж нефтепродуктов, чем сами нефтекомпании.

- Как именно можно снизить издержки, и какого результата можно добиться?

- Существует 2 основных способа снижения издержек. Первый предполагает увеличение продаж нефтяной продукции, а второй – привлечение дополнительных источников дохода. Это позволит сократить издержки, оставив их на прежнем уровне.

Большая часть издержек производства приходится на оплату труда сотрудников и эксплуатацию станции. Поэтому одним из очевидных решений является перевод АЗС в автоматический режим. По приблизительным подсчетам введение автоматизации позволит снизить издержки почти вполовину.

Другой эффективный путь развития розницы – привлечение партнеров к управлению нашими заправками. Судя по предыдущему опыту партнерского взаимодействия в Петербурге, привлечение профессионального ритейлера для развития канала сбыта может увеличить розничные продажи станции на 5%.

Но для максимальной эффективности требуется найти решение, которое позволит сократить издержки в несколько раз. Для себя мы видим решение в создании сбытовой платформы. Она представляет собой цифровую площадку, на которой каждый участник рынка (потребитель, партнеры, другие заинтересованные стороны) может получить интересующее решение. Например, контракт на управление станцией, договор о поставке нефтепродуктов, или же сам продукт на определенных условиях.

При этом владелец нефтяной компании увеличивает сбыт. Объемы продаж непрерывно растут благодаря скорости и количеству операций, а издержки остаются минимальными. Создание подобной платформы позволит кардинально изменить ситуацию на рынке.

- С кем из партнеров планируете сотрудничать?

Выделив розничные каналы сбыта в отдельное юридическое лицо, мы можем проанализировать состояние дел и оценить финансовый результат каждой отдельной станции. Таким образом, мы можем классифицировать станции по уровню дохода и потенциалу. Следствием такой сегментации станет определение дальнейшей судьбы каждой отдельной единицы.

Если станция приносит доход, а ее потенциал раскрыт полностью, то мы продолжаем самостоятельное управление. Для других точек будет подобрана одна из трех партнерских моделей взаимодействия.

  1. В первом случае партнеру передается полное управление АЗС. Вместе с полномочиями мы предоставляем партнеру топливо, а на него ложится ответственность за привлечение трафика и эксплуатацию станции. Суть такого взаимодействия заключается в том, что партнеру предоставляется возможность управлять бизнесом, как своим собственным. А благодаря более глубокому знанию рынка и клиентов в выделенной местности, управляющий может применять методы микромаркетинга для увеличения трафика. С этой точки зрения привлеченный сотрудник действует более гибко, чем нефтяная компания.
  2. Если АЗС характеризуется хорошим трафиком, но доход от сопутствующего бизнеса недостаточный, то мы планируем привлечь профессионального ритейлера. Такой вид сотрудничества интересен для обеих сторон. Мы с его помощью получим дополнительную прибыль, изменив тактику предложения товаров на полках. А партнер в свою очередь пользуется трафиком автозаправочной станции.

Магазин и кафе работают под брендом привлеченного ритейлера. Важно заметить, что мы не рассматриваем традиционный ритейл, поскольку он не работает на АЗС. Нам интереснее сотрудничать с партнерами с компетенцией convenience-store.

  1. Третий вариант оптимизации предусмотрен для АЗС, которые используют потенциал трафика, но при этом являются низкоприбыльными или убыточными. Это касается тех станций, которые расположены в отдаленных глухих районах. Добровольно никакой партнер или ритейлер не захочет брать на себя такую ношу. Поэтому единственный выход из сложившейся ситуации – резкое сокращение издержек.

Лучшее решение – передача части полномочий по управлению АЗС частному предпринимателю или менеджеру самой заправки.

В этой ситуации происходит распределение обязанностей: наша задача – управление бизнесом и продажами, роль партнера заключается в снижении затратной части. От того, насколько эффективно он борется с издержками, напрямую зависит его прибыль. То есть партнеру выгоднее выполнять часть работ самостоятельно, чем платить за это другим людям.

Такие организационные решения позволят не только уберечь станцию от закрытия, но и увеличить ее доходность. Партнерство работает по принципу семейного бизнеса, а такая мотивация более действенная.

- Какие еще есть способы развития сопутствующего бизнеса, кроме партнерства с ритейлом?

- В прошлом году мы запустили очень перспективный проект совместно с «Газпром-медиа». Суть заключается в размещении рекламных носителей у прикассовой зоны. Реклама централизованно транслируется на мониторах. А в будущем подобные мониторы будут размещаться за пределами прикассовой зоны – на улице.

Оценить эффект от проекта можно на примере первого прототипа подобной станции в Санкт-Петербурге. Стены этой заправки играют роль цифровых носителей, что особенно ярко выглядит в ночное время суток.

Эффективность такого вида рекламы можно обосновать логически. Уже давно доказано, что люди до 35 лет телевизор смотрят редко, а старшее поколение – от случая к случаю. Летом, в дачный сезон, просмотру телевизора уделяется еще меньше внимания, поэтому транслируемая по телевидению реклама оказывается малоэффективной.

Но заправки посещают все автовладельцы хотя бы один раз в 2-3 дня. Взгляд посетителей невольно будет притягиваться к яркой мерцающей рекламе. Если говорить о наружной рекламе, размещенной вдоль трасс, она не имеет такой эффективности, поскольку водитель не задерживает на ней свое внимание надолго.

Поэтому реклама на АЗС – перспективный источник получения прибыли от партнерства.

- На рынке наблюдается резкое снижение продаж. Как общая тенденция отразилась на покупательском спросе в вашей компании?

Если сравнивать показатели текущего и прошлого года, то существенной разницы нет - можно отметить незначительную отрицательную динамику.

Но ситуация по каждому продукту отличается. Явных изменений на рынке бензина нет, но продажи дизельного топлива упали на 3%.

В нашей компании продажи дизеля возросли на 1,2%, а бензина – на 3%. Продажи через автозаправочные станции возросли на 9% в течение первого квартала.

- Какие перемены планируются в структуре сети?

Если говорить о продаже розницы, то таких планов нет и не было. Главное направление нашей деятельности – повышение эффективности сети.

Переключить на программу партнерского взаимодействия мы планируем не более 10% всех станций. Это число составляет 124 объекта, из них третья часть будет развиваться с привлечением ритейлера. Речь идет о заправках Москвы и Санкт-Петербурга. К середине лета мы, скорее всего, определимся с будущими партнерами.

Около 150 объектов, или 12%, планируется перевести на автоматическую систему в течение ближайших двух лет. В остальном будем ориентироваться по ситуации.

Компания «PetrolTrade» остается вашим надежным партнером даже в непростое для рынка время – с нашими топливными картами Газпромнефть вы можете быть уверены, что покупаете топливо по самым выгодным ценам.

Вернуться к списку статей